原厂康明斯发电机组与oem工厂之争
康明斯原则上是一个发动机的成功制造厂商，其中的17%的产量被拿来组合成备用柴油发电机组。自1986年，改革开放初期，康明斯销到中国南方的备用柴油发电机组，大部分是康明斯原厂之产品。有部分是国外的g-oem制造，制造地为新加坡最多，部分自英国，但原厂机（就是cpg（康明斯power generation），在此后会经常使用此词）约占80%以上。
图1 康明斯发电机组市场销售渠道流程图
一、渠道分析
自2000年以后，市场的竞争慢慢起来，下游低价的产品已经慢慢进入，迫使康明斯除了进口机台之外；在国内开始组装柴油发电机，其品牌为康明斯伟力（现更名为康明斯电力），并授权国内厂家，使用合资厂的重庆康明斯发动机厂生产的发动机（engine）来组装柴油发电机组（generator）。如图2所示的g-oem2，康明斯柴油发电机组部门，变成有四种渠道来销售柴油发电机，其中康明斯世界的goem更有200家以上。
图2 康明斯发电机组销售组织架构图
解释pgbu：发电用业务单元 goem1：国外oemg oem2：国内oem cpg：康明斯电力柴油发电机组
如此的渠道设计，发动机（engine）的制造厂与整机（generator set）的制造厂各有其自身的利润中心，柴油发电机组各厂之间因为属性不同（有的是100%为康明斯所有，有的是技术合作，有的是股份制），也各为其主，谁也不让谁，表面一团和气，暗地波涛汹涌；再者，各g-oem都是独立自主的公司及品牌；只是发动机（engine）使用康明斯发动机而已，更是不听令于康明斯公司指挥，全部进入华南市场，造成天下大乱的局面，康明斯公司面对如此局面，心有余而力不足，束手无策，再加上上层只注重a.o.p.（年度预测）的完成，并没有太在意下游的纷争，造成下游代理商自相残杀，只注重以低价格夺取订单，之后就一了百了，并不注重完整的售后服务系统。客户更是莫名其妙的接触到各式各样的康明斯代理商，而不知其中的真伪与属性，更不知该用多少的价格来买取康明斯的产品是属于合理的，所以目前康明斯的性能/价格比是一团混乱，完全在市场失去他应有被尊重的一面。
二、渠道冲突
由于康明斯在市场战略的定位上就是以极大化的占有市场为目标所以在产品上，他们包罗了进口机与国产机，而功率也由最小的31kw到2000kw，几乎含盖着所有客户单机使用之高速备用柴油发电机组，（高速是指1500rpm）的规格，且所有机台均具备有可并联功能，可供容量增加到客户所需之数量。
在客户覆盖面上，康明斯也是采取较为放任的代理制度，几乎是区域代理密度最高的一家知名品牌，由pgbu底下四大部门（参考图3）自行负责寻找代理商，彼此之间严重缺乏沟通的渠道，相互之间并不信任；另外由发动机厂所产生的约200家g-oem1工厂自主性也相当的高，所以造成卖家充斥着整个华南柴油发电机组市场，到处是康明斯。
康明斯发电机组竞争关系图
在此前提之下，康明斯的市场知名度与覆盖率是达成了；但渠道成员之间的严重冲突也发生了，如表1。
表1 冲突组合
1.
发动机制造厂
v.s.
cpg(原厂柴油发电机组)
2.
g-oem
v.s.
cpg(原厂柴油发电机组)
3.
国产
v.s.
进口
4.
经销商
v.s.
原厂
5.
客户
v.s.
经销商
6.
经销商
v.s.
经销商
7.
零件代理商
v.s.
机组经销商
8.
dbu
v.s.
pgbu(bu power generation)
9.
物流
v.s.
其他渠道成员
但g-oem也经常性反唇相讥：你原厂是钱赚够了，规格上作了过度保护；且客户对原厂经销系统的服务品质也不是很满意的。诸多的冲突无时无刻存在于康明斯的渠道管理之中，从康明斯内部上游的发动机制造中心和整机制造中心就开始有利益的冲突，发动机部门一直要广设g-oem工厂，使其发动机的销售量蒸荡日上，而cpg希望发动机部门要有所节制，甚至将全部的生产量全部供给给cpg，由cpg来统筹管理，以便控制市场，再来就是所有的g-oem工厂加入战局，支持发动机部门，鼓励其努力生产，将产品大量外放；但彼此之间，也会因为市场区域及发动机的供应与价格产生严重的矛盾。再者，g-oem生产出来的最终产品经常低於原厂所设的规范标准，服务产出也是与客户的期望值有所差距。
再来进口机与国产机的客户严重重叠，彼此主管单位，为自身的业绩达成，互不相让且互相指责，视原厂的指令于无物，每个人都走在法律边缘，冲突非但不是隐性的，而且具有情绪性，完全没有经济价值的考量，为了拿到案子，甚至于低于进价的在销售机台，然后再用周边系统工程与不法的手法赚取利润；相互之间，互不尊重没有游戏规则上面的主管虽不支持彼此打群架但毫无协商力度，这造成了康明斯公司的形象严重受损之外，各经销商并没有实质的利润，进而形成了经销商与原厂之间的冲突。
经销商与原厂之间，本来就存在有天然的冲突因素：
1、财物上：
经销商希望原厂放款越多越好，原厂希望经销商离厂付现，经销商希望进价越低越好，而原厂总是喜欢挤牙膏，压力反弹多大，就给多点好处，能不给就不给。
2、市场覆盖率：
原厂希望通过多重的渠道及细分的市场来广设经销商，以便达到广度的市场覆盖率，但每个经销商均希望自己都是区域独家，且区域越大越好，即使无能为力也无所谓。
3、客户管理：
原厂希望要一清二楚最终客户的动向，而经销商是不喜欢原厂了解太多，最好由他一手包办，因为彼此不信任。
这以上等等都让原厂与经销商存在的天然冲突因素，而现在康明斯因为自身发动机与整机，自制与g-oem，进口与国产的种种市场策略的不协调，造成整个系统上错综复杂的冲突，且无法做好裁判的角色。在经销商互相残杀之后，没有利润的结果寻求原厂的支持与主持正义，但往往得不到可以接受的反应，一而再，再而三之后几乎造成所有目前康明斯在华南的经销商，没有一个是真心诚意的对康明斯有忠诚度，没有一个经销商会觉得当康明斯经销商是光荣的。
原厂对经销商这些态度，也是知之甚详，甚至有所不满，但是因为自己本身的管理出了问题，也不敢也无法对经销商提出制裁。更何况，制裁也没有用了，因为恶斗之后的经销商几乎没有利润可言了，经过多年的执行经验之后，康明斯这些主管官员，也是多一事不如少一事。争执是不会妨碍上游达成业绩，这就造成前面所言，上游吃香喝辣的，下游没
